Beaucoup de difficultés rencontrées en cours de projet ne tiennent pas à un défaut de compétence, mais à un flou sur les rôles : personne ne sait précisément qui tranche, qui exécute, qui aurait dû être consulté. La matrice RACI est un outil simple et éprouvé pour dissiper ce flou. Encore faut-il la construire avec discernement, sans la transformer en exercice formel sans portée.

Ce que recouvrent les quatre lettres

RACI est un acronyme qui décrit, pour chaque activité d’un projet, quatre catégories de rôle. Il ne s’agit pas de postes, mais de fonctions exercées vis-à-vis d’une tâche donnée.

• R — Réalise (Responsible) : la personne ou l’équipe qui exécute concrètement la tâche. Il peut y en avoir plusieurs.
• A — Approuve (Accountable) : celui qui rend des comptes et tranche en dernier ressort. Pour qu’une responsabilité soit claire, il ne doit y avoir qu’un seul A par tâche.
• C — Consulté (Consulted) : ceux dont l’avis est sollicité avant la décision ou l’action, dans une logique d’échange.
• I — Informé (Informed) : ceux que l’on tient au courant du résultat, sans attendre leur contribution.

La distinction la plus utile, et la plus souvent négligée, est celle entre le R et le A. Celui qui réalise n’est pas toujours celui qui répond du résultat ; confondre les deux fait disparaître la notion de redevabilité.

Pourquoi cet outil est précieux dans la recherche

Un projet de recherche financé met en présence des acteurs aux statuts et aux logiques très différents : porteur scientifique, équipes de plusieurs laboratoires, service recherche de l’établissement, services financiers, tutelles, parfois partenaires privés dans le cas d’un projet PRCE. Les zones de recouvrement sont nombreuses, et c’est précisément là que naissent les tensions. Qui valide une réaffectation budgétaire ? Qui signe un livrable adressé au financeur ? Qui décide d’un avenant ? L’absence de réponse explicite à ces questions se paie en retards et en conflits.

La matrice RACI est le pendant interne de ce que l’accord de consortium formalise entre partenaires. Là où l’accord fixe les engagements contractuels entre établissements, la matrice descend au niveau opérationnel des tâches et des décisions courantes.

Comment la construire

La démarche n’a rien de sophistiqué, mais elle demande de la rigueur. On commence par lister les activités réelles du projet — non pas les grandes phases abstraites, mais les actions qui appellent une décision ou une exécution identifiable : engager une dépense, recruter, produire un rapport intermédiaire, organiser une réunion de consortium, archiver les pièces justificatives. On identifie ensuite les acteurs concernés. Puis, pour chaque croisement tâche/acteur, on attribue une lettre — ou aucune, car toutes les personnes ne sont pas impliquées dans toutes les tâches.

Quelques règles de bon sens encadrent l’exercice :

• Un seul A par ligne. Deux décideurs sur une même tâche, c’est l’assurance d’un blocage.
• Au moins un R par ligne : une tâche que personne ne réalise n’avance pas.
• Se méfier des lignes saturées de C : trop de consultations ralentissent l’action sans la sécuriser davantage.
• Faire valider la matrice par les intéressés, plutôt que de la décréter. Un rôle attribué à l’insu de la personne n’a aucune valeur.

Un outil vivant, pas un document d’archive

La matrice n’a d’intérêt que si elle reflète la réalité et qu’elle est connue de ceux qu’elle concerne. Construite au démarrage puis rangée, elle ne sert à rien. Relue lors des points d’étape, ajustée quand le projet évolue, elle devient un repère partagé qui évite de rouvrir, à chaque difficulté, la question du « qui fait quoi ». Elle soutient aussi la posture du chef de projet, à qui elle donne une base objective pour rappeler chacun à son rôle. La construire et la faire vivre fait partie des savoir-faire travaillés dans la formation au pilotage des projets financés.